Исполнительный директор (CEO)

Описание вакансии

компания "techno plus ltd"

обязанности:

1. миссия роли

исполнительный директор техноплюс — руководитель, отвечающий за превращение утвержденной стратегии и целевой бизнес-модели в ежедневную управляемую систему работы компании. его задача — не подменять функциональных руководителей и не заниматься постоянным ручным управлением, а создать операционную систему, в которой процессы, ответственность, данные, показатели и взаимодействие между подразделениями работают как единое целое.

для техноплюс эта роль особенно важна в период трансформации: компания должна закрепиться как единый сервисный центр ibs group, сохранить сильную техническую экспертизу, устранить функциональную разрозненность и перейти к управлению через сквозные процессы, данные и экономику решений.

2. ключевой мандат

стратегия исполнение

перевод решений совета директоров в конкретные инициативы, владельцев, сроки, показатели и контроль исполнения.

операционная модель

внедрение целевой структуры и четкого распределения ответственности без дублирования функций.

сервисная модель

обеспечение качества, сроков, устойчивости и экономической эффективности сервисного обслуживания.

сквозные процессы

устранение разрывов между подразделениями и назначение владельцев процессов.

технический блок

обеспечение системного управления техническим сервисом через квалифицированного руководителя и стандарты.

цепочка поставок

обеспечение связки закупок, склада, логистики, запасов и потребности сервиса.

финансовая эффективность

принятие операционных решений с учетом себестоимости, маржинальности, затрат и финансового эффекта.

данные и аналитика

создание единой управленческой картины и регулярного цикла принятия решений по показателям.

автоматизация

внедрение автоматизации только после оптимизации целевого процесса.

люди и культура

формирование зрелой управленческой команды, ответственности и межфункционального сотрудничества.

трансформация

управление портфелем изменений и контроль достижения заявленного эффекта.

3. целевая бизнес-модель техноплюс

исполнительный директор должен исходить из утвержденного принципа: техноплюс — единый сервисный центр ibs group. компания концентрируется на сервисном обслуживании, технической экспертизе, инженерном качестве, клиентском исполнении и операционной эффективности.

4. операционная система управления

исполнительный директор должен построить регулярный управленческий ритм, при котором проблемы выявляются до того, как превращаются в кризисы.

• еженедельный операционный обзор ключевых сервисных показателей;
• ежемесячный разбор финансового и операционного результата;
• контроль плана трансформации и статуса инициатив;
• анализ отклонений и первопричин, а не только симптомов;
• фиксированные владельцы решений и сроки исполнения;
• матрица эскалации для критических сервисных и межфункциональных проблем;
• единая панель управленческих показателей;
• регулярная работа с регионами и фактической фронтовой реальностью.

5. сквозные бизнес-процессы

ключевой объект управления — не отдельный отдел, а результат сквозного процесса.

• описать и утвердить ключевые процессы в логике текущего состояния анализ целевая модель;
• устранить дублирование функций и ручные обходные пути;
• разделить роли, полномочия и контрольные точки;
• ввести матрицу ответственности и межфункциональные соглашения по срокам/качеству;
• обеспечить понятные правила эскалации;
• связать процессные показатели с финансовым результатом;
• не разрушать работающий процесс до появления более сильной и измеримой модели взамен
• понимать структуру доходов, затрат и маржинальности сервисного бизнеса;
• понимать влияние фот, переработок, логистики, запасов и повторных выездов на себестоимость;
• уметь читать управленческий отчет о доходах и расходах, движение денежных средств и ключевые показатели баланса;
• оценивать экономику инициатив и инвестиций;
• не принимать решения о численности, запасах, автоматизации или процессах без финансового обоснования;
• совместно с финансовым аналитиком оценивать фактический эффект после внедрения изменений.
• качество и устойчивость сервиса;
• сроки выполнения заявок и соблюдение сервисных обязательств;
• первичное устранение неисправностей и повторные выезды;
• нагрузка инженеров и региональное покрытие;
• переработки и их первопричины;
• технические стандарты и база знаний;
• профессиональные грейды и развитие инженерной экспертизы;
• резервирование критических ролей и снижение зависимости от отдельных специалистов.

9. цепочка поставок и ресурсное обеспечение

исполнительный директор должен обеспечить связность технического сервиса и цепочки поставок. закупки, склад, логистика и транспорт должны работать как единый процесс обеспечения сервиса, а не как набор самостоятельных функций.

10. данные, автоматизация и искусственный интеллект

исполнительный директор должен обладать высокой цифровой зрелостью и понимать, что информационная система является инструментом бизнес-процесса, а не его заменой.

• обеспечить единые источники управленческих данных;
• устранить дублирующие цифровые маршруты там, где они создают разные версии процесса;
• требовать качества и прослеживаемости данных;
• использовать аналитику для первопричин, а не только для отчетности;
• внедрять искусственный интеллект после стабилизации процессов и данных;
• оценивать цифровые инициативы по измеримому бизнес-эффекту.

11. люди, лидерство и культура

исполнительный директор должен быть носителем зрелой управленческой культуры. его задача — не формировать собственную «команду лояльных людей», а создавать сильную систему руководителей, которые способны сотрудничать и отвечать за общий результат.

• нулевая терпимость к интригам, коалициям и дискредитации коллег как способу управления;
• прямой профессиональный диалог: говорить с человеком, а не о человеке;
• развитие горизонтального взаимодействия между функциями;
• ответственность руководителей за качество команды и рабочей среды;
• делегирование без потери контроля результата;
• обратная связь на основании фактов и поведения;
• формирование психологической безопасности без снижения требований к результату;
• развитие преемников и снижение персонозависимости.

12. профессиональный профиль

• значимый управленческий опыт в операционном руководстве, сервисном, техническом, инфраструктурном или технологическом бизнесе;
• опыт управления несколькими взаимосвязанными функциями и сквозными процессами;
• практический опыт трансформации или перестройки операционной модели;
• сильное процессное и системное мышление;
• понимание финансов бизнеса, рентабельности и экономики решений;
• опыт управления через показатели, данные и регулярный управленческий цикл;
• понимание цифровизации, автоматизации и архитектуры данных;
• умение строить сильную команду руководителей и делегировать;
• опыт взаимодействия с собственниками, советом директоров или высшим руководством;
• желателен опыт распределенной региональной операционной модели.

13. психологический и управленческий портрет

• эмоционально зрелый и устойчивый;
• не вовлекается в офисные коалиции и личные конфликты;
• умеет слышать разные позиции, но принимает решение в интересах бизнеса;
• не повышает управляемость через страх и давление;
• способен принимать непопулярные решения и объяснять их логику;
• сильный в приоритизации и дисциплине исполнения;
• не микроменеджер, но способен глубоко погрузиться в проблему при необходимости;
• интеллектуально честный: способен признать ошибку и изменить решение при появлении новых данных;
• требовательный к результату и одновременно уважительный к людям;
• ориентирован на систему, которая работает независимо от его личного присутствия.